Reflexões sobre o serviço social e os limites da aplicação do direito

RESUMO:
O Planejamento é uma ferramenta gerencial que proporciona a sensibilidade para identificar, ao longo do tempo, ações necessárias ao enfrentamento de estrangulamentos e desafios institucionais que devem ser vencidos. Estes desafios não se colocam apenas para organizações com fins lucrativos, mas também para as organizações não governamentais, sem fins lucrativos; ou seja, qualquer organização - seja ela pública ou privada, com ou sem fins lucrativos - necessita ter uma visão clara dos objetivos e estratégias a que se propõe. Diante disto, as organizações do terceiro setor precisam profissionalizar-se, tendo a consciência e a clareza do que pretende realizar, enquanto projeto coletivo percebido por todos, conferindo coerência ao exercício das escolhas, fundamentalmente para a integridade e sucesso do empreendimento. Este artigo visa contribuir para a reflexão da organização como um todo, em sua relação com o ambiente, numa perspectiva de futuro, adquirindo uma nova mentalidade social empreendedora, apoderando-se do planejamento estratégico no seu cotidiano.

ABSTRACT:
The Planning is a managemental tool that it provides to managing sensitivity to identify, to the long one of the time, necessary actions to the strangulations and institucional challenges that they must and will have to be loosers. These challenges are not placed only for organizations with lucrative ends, but also the not governmental organizations, without lucrative ends, or either any organization - either public or private it, with or without lucrative ends - become necessary to have a clear vision of the objectives and strategies the one that if considers. Ahead this the organizations of the third sector need to professionalize themselves to have the conscience and the clarity of that if it intends to carry through, while collective project perceived by all, conferring coherence to the exercise of the choices, basically for the integrity and success of the enterprise. This article aims at to contribute in the reflection thinking the organization as a whole about its relation with the environment, a perspective of future and to acquire a new enterprising social mentality, taking possetion itself of the strategical planning in its daily one.

INTRODUÇÃO

É cada vez maior o número de empresas que, diante da complexidade do cenário empresarial e de tantas turbulências e incertezas, estão buscando ferramentas e técnicas para auxiliarem no processo gerencial das instituições. Porém, não apenas as empresas com fins lucrativos precisaram incorporar a idéia de planejamento em seu dia-a-dia, mas também as organizações do terceiro setor.

Ao contrário do que muitos pensam, o setor em crescimento no século XXI em países desenvolvidos não será o de "negócios", isto é, em atividades econômicas organizadas. Estudos confirmam que será o setor social sem fins lucrativos, o chamado terceiro setor, no qual a estratégia de atuação deverá incorporar os princípios e teoria do gerenciamento sistemático para produzir os maiores resultados com maior rapidez. ( CAVALCANTI, 2004)

Com o crescimento dessas organizações e o com a intensificação do interesse da sociedade civil sobre elas, passa-se a exigir uma profissionalização e uma estruturação de seu funcionamento através de ferramentas de gestão. Tal profissionalismo e estruturação passam a ser fatores essenciais e de diferenciação para atração de investimentos, relacionamento com empresas e ampliação do alvo de atuação.

Portanto, a idéia de planejar não é recente nas organizações do terceiro setor, mas sim aparece com o surgimento dos movimentos sociais na década de 60 quando exigia-se a democratização das empresas e da sociedade, impondo-se modelos como a autogestão e co-gestão, implementando o planejamento por objetivos e articulando-se o poder público ao técnico. A necessidade de organizar atividades, orientar o trabalho de pessoas ou formalizar um orçamento fez com que as organizações incorporassem o conceito de planejamento às suas vidas. As maneiras de concretizá-lo é que variam: planos anuais; plurianuais; por setor ou área temática da organização; financeiro e assim por diante. Todas estas formas possuem em comum a preocupação mais geral de fazer com que a organização defina objetivos, cronogramas, organogramas e orçamentos. Em outras palavras, como a organização vai se preparar para cumprir sua missão.

Dentre as diversas ferramentas de gestão, uma que permite uma organização e análise do ambiente externo e interno é a do Planejamento Estratégico.

1. BREVE HISTÓRICO DO PLANEJAMENTO

O taylorismo e o fordismo mudaram completamente a forma de produção capitalista fragmentada para a produção em série, com um planejamento sistemático do processo de trabalho para adaptar o homem a esse processo. O controle das unidades de serviços era hierarquizado e o saber era prioridade do poder gerencial e não dos trabalhadores.

A segunda guerra exigiu a coordenação das ações por programas, centralizando decisões. Nesta época surge objetivamente a necessidade de utilização das técnicas estratégicas para fins de paz. A reconstrução dos países como Alemanha e Japão e dos países vencedores, exigiu o uso de técnicas poderosas de planejamento, diante dos enormes desafios a serem enfrentados e, nesse contexto, o modelo taylorista foi ampliado e o poder técnico reforçado.

O surgimento dos movimentos sociais da década de 60 exigiu a democratização das empresas e da sociedade, impondo modelos como auto-gestão e co-gestão, implementando-se o planejamento por objetivos e articulando-se o poder político ao técnico.

A crise dos anos 70 acirrou a competição internacional e desencadeou um novo processo de globalização da economia com fusões de empresas, implantação do toyotismo, privatização, expansão das multinacionais, desregulamentação do Estado, reengenharia e qualidade de produção com profundas conseqüências na diminuição de emprego e precarização do trabalho e dos direitos sociais. Neste contexto, ampliou-se a presença do planejamento denominado estratégico nas empresas e nos governos, que passaram a buscar mais eficiência.

Na década de 60 os governos brasileiros fortaleceram o caráter tecnocrático e burocrático do planejamento, excluindo a sociedade, centralizando e traçando as decisões de cima para baixo.

Na década de 90, o modelo fordista de regulação foi questionado, e as empresas passaram a valorizar mais o planejamento estratégico como administração do projeto de reestruturação e reengenharia de novas tecnologias da informação e da produção.

2. O PROCESSO DO PLANEJAMENTO

O planejamento estratégico é um conjunto de atividades que tem por objetivo elaborar um plano de curto (1 a 2 anos), médio (3 a 4 anos) ou longo prazo (5 anos ou mais ). Sua importância reside no fato de que ele contribui para realizar a adequada alocação de recursos e fortalecer a organização (Mara,2000,p.211-212). Drucker (1995,p.39) reforça esse pensamento ao afirmar que uma organização sem fins lucrativos requer quatro coisas para funcionar: um plano, marketing, pessoas e dinheiro.

Para Bryson o planejamento estratégico é um esforço disciplinado que origina decisões fundamentais que dão forma e guiam uma organização, contribuindo para pensar estrategicamente e para desenvolver estratégias; vislumbrar direcionamentos; estabelecer prioridades; dimensionar as conseqüências futuras de ações presentes; desenvolver uma base coerente e defensável para a tomada de decisão; controlar suas atividades; tomar decisões em diferentes níveis e funções; otimizar a performance e responder a situações mutantes. (Bryson 1988,p.5)

Para Fábio Anselmo Ribeiro, em seu livro Como Profissionalizar sua ONG, 1997, o planejamento estratégico trata o futuro das decisões atuais. A base dessas decisões leva em conta os caminhos alternativos de futuro. As escolhas ou decisões em relação aos caminhos futuros representarão a base das decisões atuais. Identificar sistematicamente oportunidades e ameaças do futuro, e combiná-las com outros dados relevantes, constituem os fundamentos para que sejam tomadas decisões atuais mais acertadas aproveitando-se as oportunidades e evitando as ameaças. Desta forma, evidencia-se que as organizações que utilizam o planejamento são mais hábeis em encontrar soluções para os seus desafios, em relação àquelas que não o utilizam (Beggy, 2002, p. 23).

Todavia, em razão de o planejamento estratégico se tratar de uma intervenção à medida que implica a definição e utilização de uma metodologia, encontra resistências, inclusive para o reconhecimento da necessidade de sua utilização (Bryson, 1988, p. 1). No entanto, os benefícios advindos do seu uso justificam eventuais dificuldades.

Segundo Ribeiro (1997,p.32), enquanto filosofia, o planejamento estratégico é uma concepção, um modo de vivenciar a organização, pois conseguir um planejamento mais eficaz depende de inúmeras variáveis e dentre elas "as atitudes de valorização do referido processo".

A implementação do Planejamento Estratégico deve obedecer a três etapas:

A) Levantamento de dados;

B) A diagnose (avaliação do ambiente e das respostas da entidade aos impactos ambientais, a partir do levantamento de dados);

C) Identificação da missão, definição das finalidades e explicação dos objetivos.

A missão é foco central de uma instituição, é a razão dela existir e deve responder as seguintes questões: O que a organização deve fazer? Para quem ela deve fazer? Para que ela deve fazer? Como ela deve fazer? Onde ela deve fazer? E qual a responsabilidade social que deve ter para com a comunidade?

Quando nos remetemos à realidade na qual estão inseridas as instituições, percebemos o movimento permanente, sendo a tendência à mudança uma das suas características. Essas ocorrem independente de serem deliberadamente organizadas pelos sujeitos políticos envolvidos no processo, pessoas, órgãos, instituições, governo, ou movimentos sociais.

O planejamento é, antes de tudo, um instrumento político que vincula e concretiza as decisões de uma organização. É condição fundamental compatibilizar um método de racionalidade, um processo político decisório vinculado à tomada de decisão e benefício de uma maioria, lembrando-se que o método construído nem sempre consegue dar conta do que se deseja em termos políticos.

Constitui-se num instrumento com a intensificação dos processos de descentralização e organização do Estado, ampliando-se as exigências quanto ao planejamento, uma vez que as parcerias e contratos de gestão adotados pelo governo federal, nos processos de publicização dos serviços considerados não exclusivos do Estado, são organizados dentro do binômio planejamento e efetividade.

O planejamento estratégico pode contribuir significativamente para que as organizações do Terceiro Setor realizem seu potencial, seja de reflexão adequada quanto ao verdadeiro propósito da organização, pela leitura apropriada do ambiente e suas possibilidades pela construção de uma visão de futuro que possa mobilizar recursos, pela clarificação de seus objetivos ou pelo alinhamento e intervenção das ações desenvolvidas.

Baptista (1995) caracteriza o planejamento estratégico como uma nova forma de pensar e um novo padrão de racionalidade que vai determinar uma nova forma de agir.

Suas principais mudanças se dão em relação à abrangência (mudanças na totalidade do processo central), a inovação (caráter criador) e à valorização da descentralização, da desburocratização e da horizontalização das decisões, reduzindo ao mínimo as funções de controle. Será entendido como um processo lógico, como um método manipulado e utilizado por pessoas para, com ele, dar significado a uma certa direção político-social.

Se pensarmos no próprio cenário de crescente concorrência por recursos pelas diversas Instituições do terceiro setor, existe a natureza intrínseca das causas por elas definidas e inerentes necessidades de estabelecer parcerias com as demais partes envolvidas para desenvolver projetos, justificariam por si só a prática do planejamento estratégico.

Uma escolha adequada da metodologia do planejamento estratégico para instituições deve levar em conta a natureza e as características da própria organização, suas necessidades e circunstâncias dos resultados que se espera alcançar.

Sua metodologia proporciona um exercício sistêmico, composto de processo, técnicas e atitudes para desencadear contínuas e constantes tomadas de decisão na organização. É um recurso de trabalho que cria condições favoráveis para a racionalização e otimização de determinadas realidades. O processo deve ser participativo, permanentemente coordenado e integrado, havendo um comprometimento das pessoas que são a razão de ser da organização.

Uma vez definida a utilização do planejamento estratégico, cabe à organização escolher e implementar um dos diversos modelos disponíveis. A opção deve ser realizada com cautela e, se possível, com o auxílio de profissionais capacitados em gestão e com conhecimento do terceiro setor, pois a grande maioria desses modelos foi elaborada para empresas que visam lucro, ou sofreu adaptações que não contemplam as características das organizações sem fins lucrativos. Além disso, modelos mal concebidos podem, além de não contribuir para o êxito almejado, dificultar a gestão e prejudicar os resultados no médio prazo. (OLIVEIRA, ET ALL, 2004)

O planejamento estratégico não precisa seguir um padrão rígido e fixo para todas as organizações. É importante que o processo de planejamento de uma entidade do Terceiro Setor esteja adequado à sua realidade, respeitando sua cultura e filosofia organizacional.

Ressalte-se que o planejamento estratégico não possui um fim em si mesmo. Sua finalidade é de auxiliar o gestor no processo de tomada de decisão. Desta forma, apesar dos benefícios que a ferramenta pode propiciar, não há garantias de que eles se efetivem, em razão de consistir em uma metodologia de trabalho que deve ser operacionalizada por seres humanos, responsáveis também pela elaboração e implementação do plano.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A experiência mostra que é difícil dar o primeiro passo, porque a maior parte dos empreendedores sociais tem uma tendência natural de concentrarem seus esforços na prestação de serviços e acabam não conseguindo dedicar-se às tarefas administrativas que, normalmente, são vistas como enfadonhas. Na maioria das vezes percebemos o descaso com que esses profissionais tratam a análise do planejamento das ações.

É natural que os gestores tenham dificuldade em dispor de seu tempo para discutir com a equipe os rumos que a instituição deva tomar. Isso faz com que o planejamento estratégico muitas vezes seja visto como "perda de tempo" e que acabe sendo adiado e esquecido.

Independentemente do tamanho, da área de atuação e do ambiente onde as instituições do terceiro setor estão inseridas, o seu real papel e a sua competência organizacional estarão diretamente relacionados com os valores básicos que constituíram a sua fundação e o seu desenvolvimento. Esses valores, associados ao profissionalismo, devem ser os responsáveis pela credibilidade que as organizações dessa natureza adquirem junto às sociedades onde atuam.

A busca da profissionalização, em razão dos benefícios a ela associados, seja por pressões de outras instituições ou dos seus públicos de relacionamento, tais como governo, colaboradores e beneficiários, é fundamental para o desenvolvimento organizacional. Assim, as organizações do terceiro setor devem se manter atualizadas quanto aos novos modelos administrativos e os instrumentos de gestão.

Embora o planejamento estratégico seja, com o tempo, assimilado e bem trabalhado pelas mais diversas organizações, em um primeiro momento podem se deparar com dificuldades significativas. Assim, é comum a contratação de serviços especializados de consultoria ou assessoria até que absorvam os princípios e passem a ter domínio sobre a ferramenta de gestão. No entanto, ressalva deve ser feita quanto aos cuidados para não contratar aventureiros - pessoas formadas em áreas distintas da área de negócios e/ou sem conhecimentos sobre o terceiro setor, que são atraídas pelo seu franco crescimento -, pois profissionalismo em gestão implica minimizar as chances de erros e de que ocorram impactos negativos nas organizações.

BIBLIOGRAFIA

BAPTISTA,Mirian Veras - Planejamento instrumentalidade, intencionalidade e instrumentação. Editora Veras, São Paulo, 2000.

BEGGY, Terry. Adapting the traditional business plan into social enterprises. Pennsylvania CPA Journal, p. 22-23, spring 2002.

BRYSON, John M. Strategic planning for public and nonprofit organizations. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1988.

CAVALCANTI, Claudia .O Desafio - conjugar discurso social e prática empresarial.http://www2.uol.com.br/aprendiz/guiadeempregos/terceiro/info/artigos_ acesso dia 15.11.04

CUSTÓDIO,Maria do Socorro- artigo Planejamento Estratégico: essência do problema - 2002 - Brasília .

DRUCKER, Peter. Administração de organizações sem fins lucrativos: princípios e práticas. São Paulo: Pioneira, 1995.

FALEIROS, Vicente de Paula . O que é Planejamento democrático - relatório final de pesquisa. Brasília, 1998

QUEIROZ, Marcos. O Planejamento Estratégico e as Organizações do Terceiro Setor. Ricardo Voltolini (org) Terceiro Setor:planejamento e gestão. São Paulo:Senac, 2004.

OLIVEIRA, Bráulio Alexandre Contento de; ROSS, Erineide Sanches; ALTIMEVER,Helen Yara. Um modelo de planejamento estratégico para instituições do terceiro setor. www.rits.org.br/gestao_teste/ge_testes/ge_tmes_julho2003.cfm, acesso dia 16.11.04

RIBEIRO,Fábio Anselmo. Como Profissionalizar sua ONG. Série ONGs nº 1. Editora Thesaurus; 1997.

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